公司应该怎么管理公司 小公司管理方法

时间:2021-04-22 10:31:29 作者:admin 17857

如何才能管理好一家小的公司,最简单的方法是什么?

小公司的管理要基于小公司的特点:

1.程序简单,这意味着你们人少抓住主要矛盾解决问题。

2.说人话,不要好高骛远,不接地气,小公司却有大企业的病。

3.事事落地。既然公司小,就更应该细分化每个人的工作任务,见见事情有着落,责权明晰,避免大公司冗余及官僚化。

新成立了一家小公司,只有五六个人,作为创始人,如何来管理这个小公司?

看完题主的这个情形,其实本人深有体会,

其实不少企业都是“起于毫末”,一步步走上舞台的中央。

最初的时候只有五六个人,也合乎创业公司的小规模。

要从管理学上管理这个公司,还需从“规矩”二字着手,有完善的财务和福利制度,同时也要确保有一个“主心骨”,助力小公司开疆拓土、不断成长。

以下是我针对题目的解读,希望我的回答能为题主答疑解惑、提供帮助。

一、规矩制定不可免

规模再小的公司,也是一家公司,也就要有作为一家公司所必备的规章制度。

这是公司安身立命的基础,虽然只有五六个人,也要悉数在场协定,制定一个科学合理、人性可行的规矩。

创业之初的我们刚好便是六人,当时我就找了个时间让大家都绕着圆桌坐了一圈,然后大家就开始一条条地协定规矩,这些规矩做到简明有效、使人信服即可,并不需要太复杂、太多,执行起来也比较有效率。

毕竟被认为最具刚性的美国宪法,尽管主干部分并未增删,在两百多年间亦增加了二十七条修正案,我们所制定的规矩也可以根据实况去增删、修改。

执行规矩务必要奖惩分明、赏罚有度,否则之前所做的一切都不过是白搭,某种意义上“执法”比“定法”更考验公司。

起初的时候我们都按照规定,每个人都按时到岗、开展工作,到了下午则是按时下班。由于做得比较粗糙,再加上人数的限制,有稍大的单子我们若要按时完成,恐怕都得加班好一会。

而我们团队的一个男生,因昨天加班,翌日便没有及时到岗,第一次我们也没有严加管制,就罚他今晚请大家吃宵夜。后来他隔三差五地迟到,他也主动地给我们些“小恩小惠”,但我意识到这样下去会有恶劣的影响。

于是我又和大家谈了谈,也算是“整肃朝纲”,该罚得绝不手软,果然有了立竿见影的效果。

二、财务、福利两手抓

团队只有五六人,那么每个人都不能只是一个工作,往往都是身兼数职。

做好财务,有限资源才能最大化使用,我坚信着这一点,因此我六人组里的一位便是会计专业出身,她同时兼有财务和人事的工作,其实责任不可谓十分重大。

当时便有成员质疑过,只有这么六个人,财务进出几乎透明,财务和人事真的有必要吗?

可以肯定的说,其实这十分有必要,试看有多少创业公司都是平地而起,它们之所以消亡便是因为财务的管控缺失,更多的分歧、矛盾也便从中而来,只要外部一个小小的冲击,它们便从内部彻底瓦解得四分五裂。

既为公司,当具备应有的公司福利,即便是自己稍稍委屈些,也要把该有的都做好,“五险一金”也要开始做起,从此便是正规的推进。

除去早就签下的劳动合同外,有了这些福利制度,团队的成员也可以更少去些后顾之忧,舒适安然地投入工作。

有财务和福利两手抓,那么公司的基调就会逐渐和缓,正是培养好公司气氛,打造好公司文化的时机,此时若能形成团结稳定的公司环境,那对于长远的未来发展都颇有助益。

那时的我们亲密无间,直至今天依旧是一般无二,我们曾共同度过艰难的一段岁月,而这成为了我们公司的情感基石。

三、以“主心骨”为核心

越是小的团队,越是容易“群龙无首”,于是便需要一个强人来作为“主心骨”,他将是最为重要的团队核心。

1999年,与马云一起创业的一共是17个人,加上马云自己共18个人,也就是常说的阿里巴巴创业“十八罗汉”。当时阿里巴巴团队的“主心骨”便是马云,可以说若无马云,便无后来的阿里。

优秀的舵手带领团队航向成功的彼岸,而一群各自为政的海员则难以抵抗市场的惊涛骇浪。

我的公司只有马云创业之初团队规模的一半,六个人其实平日里还是颇为信任我,我也没有推托地成为了团队工作的核心。

马云给最初的“十八罗汉”,总共是30%的股份,在如今看来着实是不可思议。

若是能擅长激励技巧,三五之众,可抵千军,是丝毫不夸张的。

倒不是“画大饼”,我和另外五个成员对于未来都有着畅想,所以我也愿用股份这种看似虚幻的收益给予他们许诺。如果我们公司将来能够在该行业、该领域有更多的成就,那我们这批初代的“元老”自然功不可没,一切的收益都有他们的一份。

在我将这个消息告诉他们的时候,他们虽然没有夸张地士气大振,但也受到了不小的激励。

小公司必然是人治为主、辅以规矩,但如股份在内的事物作为激励,只有五六人的团队依旧可以爆发出不可小觑的力量。

以上三点是个人对于管理小公司的理解,一个小公司便是大公司的缩影,可谓“麻雀虽小,五脏俱全”,已是蕴含着管理学的大智慧。制定好规矩、把握好财务和福利、以“主心骨”为核心,这只是治理的开始,具体情形还需从实际出发,像一个真正的公司那样科学管理。

管理公司有什么好办法推荐?

我自己做了很多管理咨询工作,目前感觉最适合中小企业的是6效管理,也就是区分6类可以提升企业效益的板块,人效、品效、客效、能效、时效、坪效。今天分享一下能效管理的3个做法,都是小事,但都可以帮助企业节约运营成本:

一、能效管理,节约水能源费用。

很多企业的顾客冬天洗手,往左开水龙头是冷水,往右开也是冷水,服务员说往左是热水,然后开一会有热水了,前面浪费的水,很多企业没有考虑过,流走的水,企业都是要花钱的,一个、两个顾客不明显,有的企业一年就是几千人、上万人的浪费,一个能效管理的方法,就是贴上热水、冷水的标签,需要热水的直接出热水、需要冷水的出冷水,一点都不在浪费,有的大型餐饮企业,这一项,企业就省几万,小的省几千。

这个很多小企业看着不起眼、不重视的方法叫做目视管理法,简单、有效,易落实。

不管多少,省的都是利润。

二、能效管理,节约食用油成本。

很多餐饮企业大桶、小桶食用油,倒完一扔,每年扔掉几百桶,上千桶油瓶,我们帮助客户引入一个装置空油桶,把以前倒完随手扔的瓶子在空油桶上空置半天,有的一桶空出的油,就能炒三个菜,一年省的油炒好几千道菜,一年下来就省小几万油钱。

三、水、电、燃气用能效管理的方法 目视化管理,处处都能给企业节约成本,

而很多企业省10万块钱,相当于100万业绩创造的利润。

公司想要更好的发展?需要怎样管理?

企业一般在当年的9-10月份开始制定下一年度的计划与预算,主要包括这样几个方面:

1、策略:企业管理层首先梳理企业的长期和短期战略目标。围绕战略目标导出如何提升收入和控制成本,围绕收入和成本导出如何做好品牌产品和服务,围绕品牌产品服务导出如何完善企业内部管理流程,围绕内部管理导出建立什么样的组织、如何培养人才、建立绩效、营造企业文化。由此也就导出了企业下一年度的主要策略。然后各职能部门将策略进行分解,制定出本部门或业务单元的分解策略。

2、计划:各部门或业务单元围绕分解的策略制定具体的执行计划。这些计划可能包括销量计划(分月/分产品/分区域/分渠道/分客户)、生产/运营计划、市场计划、渠道计划、招聘/培训计划等等。

3、预算:围绕具体的计划开始编制预算,这些预算包括跟财务有关的收入预算、成本预算、营业费用预算(人工费、市场费用、运营管理费)、公司费用预算(房租、物业、水电、保险、折旧、装修、无形资产摊销)、固定资产预算等;也包括跟业务有关的销量预算(分月/分产品/分区域/分渠道/分客户)、原材料采购预算、设备采购及维修预算、重点客户预算等;还包括跟人员有关的人员增减预算、人力培养与培训预算等。

4、执行:围绕上述的计划和预算进行执行,在执行的过程中不断分析查找实际与年初策略、计划和预算之间的差距,分析原因,制定整改计划,再执行,再纠偏。

5、考核:这是一个全员参与的过程。每个员工的工作内容和计划都应该围绕企业策略、计划和预算来进行。因此,年初人力资源部门应帮助每位员工应制定自己的考核项目和考核标准,考核项目必须紧扣策略、计划和预算,每人列出应该做好哪些工作,每项工作需要达到什么标准,考核标准应跟上一级主管共同确定。达到标准会受到什么激励(比如升职、加薪、培训、旅游等),达不到标准也会受到相应影响。这样才能保证企业员工拧成一股绳共同实现企业目标。

6、系统:因全面预算管理涉及的内容和人员很多,成熟的企业可以通过系统软件模块进行管理,不但可以提升工作效率,还可以积累大量数据为下一年度提供有效帮助。

除了做好以上的几个方面还有两个必要条件,一是企业管理层的重视和大力推动;二是企业从上到下逐级全员参与。这种管理方法对于企业的提升会起到非常重要的作用。

如何管理一个刚开始创业的公司?没有能力的人是否直接辞掉?

感谢邀请来回答你的问题,对于你提出的如何管理初创公司,新员工没有能力到底该不该辞掉的问题,本来根据自己的经验来帮你回答。

对于刚创业的公司来说前三年求生存,人事管理也相对重要,团队的初期搭建比较麻烦,尤其是现在的年轻就业着稳定性比较差,会招聘到一些能力比较差的员工,面临这些问题我们该如何解决?

第一,要建立严格的管理制度,工作环境相对放松,这两点并不矛盾,对于刚创业的公司你不可能做到面面俱到,公司制度可以让他们养成良好的工作习惯。

第二,要有你公司的具体的企业文化,没有简单明了的企业文化,没有共同的价值观,那就是一盘散沙,虽然都说铁打的营盘流水的兵,优秀的员工就像大浪淘沙,留下来的都是比较认可公司文化,大家都有共同的价值观,相信也能为之付出。

第三,要有人才培养机制,创业型公司面临各种压力,不可能每个员工都有着丰富的工作经验,如何培养新员工也是公司后期做大的关键要素,不管是老代新还是穿帮带,一定要有属于你们自己企业文化的人才培养机制。

第四,严把实习期考核,如何处理能力欠佳的新员工,这也是对创业公司公关能力的一种考验,稍有处理不当会带来负面的影响。对于新员工试用期考核,是企业最有效判断这个人到底对于公司有没有价值,他是不是所需要的人才,如果试用期内没有任何的成长,主管认为是没有能力的员工,建议直接辞退这样也避免后期出现尴尬。

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怎么用激励理论来管理公司?

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”对于一个渴望蓬勃发展的企业来说,激励是现代企业管理的精髓,管理的过程就是激励的过程。

管理的主要对象是人,如何激励员工,提高组织绩效,从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒的主题。

如何去理解“管理就是激励”呢? 首先,通过激励的定义本身来看。激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足,以调动他们的积极性,使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来,奉献给组织,从而确保组织达到既定的目标。激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标,如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识,就会有出色的业绩。管理的主要对象是人,如何激励员工,提高组织绩效,从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒的主题。

员工需要激励时通常会表现出某些明显的信号,员工的工作绩效不高,往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员工是否需要激励,是有迹可循的。人的一切行动都是由某种动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

激励就是激发鼓励,调动人的积极性、主动性与创造性。在一个企业中所谓的激励,就是企业根据职位评价和绩效考评结果,设计科学的薪酬管理系统,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导和规范企业员工的行为,以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。

其次,从激励的特征来看。激励有以下五点特征。

1、激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统,来满足企业员工的各种外在性需要,从而实现企业目标及其员工个人目标。

2、激励的实现方法是奖励和惩罚并举,对员工符合企业期望的行为进行奖励,对不符合企业期望的行为进行惩罚。

3、科学的激励工作是一项系统性很强的工作,它贯穿于企业人力资源管理的全过程,包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。因此,企业工作的全过程都要考虑到激励效果。

4、信息沟通贯穿于激励工作的始末,通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。

5、科学的激励制度具有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用 企业需要满足员工的需要,在奖罚并举的情况下,激发出员工对于工作的热情,使员工发挥内在潜力,为达到所追求目标而努力。激励可以调动员工工作积极性,挖掘人的潜力,提高人力资源质量,提高企业绩效。激励之所以有效,原因在于人们在事关自己切身利益的时候,就会对事情的成败分外关注。而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。

第三,从激励的作用来看。对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用:

1、吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉•詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,

两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。总之只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。激励的作用让管理者更明白,激励对于企业的发展是十分重要的。

最后,通过激励的机制来看。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响,所以认识和了解激励的机制,对搞好激励工作是大有益处的。

1、激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的。激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异,激励时机可分为及时激励与延时激励;根据时间间隔是否规律,激励时机可分为规则激励与不规则激励。激励时机既然存在多种形式,就不能机械地强调一种而忽视其他,而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择,更多的时候还要加以综合的运用。

2、激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

3、激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善工作的信心;过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干;过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉。

所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”。

4、激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

总而言之,管理就是激励。在企业中,管理者运用各种方法,比如表扬激励法、目标激励法来引起员工的工作热情。激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展,员工的需要也会随之变化,通过对激励手段的评价,可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化,调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

其实管理者的行为就是一个激励的过程。管理者了解了激励本身的定义,并把握住定义去管理激励自己的员工;管理者掌握了激励的特征,从特征来判定自己的管理是否能够合理地引起员工的积极性;在管理者意识到激励的作用是如此巨大时,他们更会在管理的过程中,时时激励自己的员工;最后通过激励的机制,管理者能够很好地了解到,管理本身其实就是激励,激励对于企业、员工和管理者本身,都是十分重要的。

激励是现代企业管理的精髓,管理的过程就是激励的过程。

怎样才能管好公司的员工?

有人的地方就有江湖,在现在这个不断倡导自由民主的社会氛围下,要想管理好公司的员工,你就必须是一个好领导。

不要总说员工这不好那不好,俗话说:没有差劲的员工,只有不会用人的领导。当然,这句话说的有点绝对,但据我观察分析,很多时候员工不听招呼不守规矩,主要原因还是在于领导不求行。

下面,我们就来详细看一下,身为领导,在管理员工的过程中,需要格外注意的几个方面。

一、只谈工作,不谈生活

职场上,虽然大家都是因为工作才聚在一起的,但作为领导,绝不能只关心员工干工作,不关心员工的生活,不能只把员工当成工作的机器。

尤其是在员工生活上遭遇重大变故的时候,作为领导,一定要多了解了解,多问问情况,并力所能及的帮助解决一下问题,员工心里会非常感激的,有的甚至感恩戴德,在以后的工作中,试问他不听你的听谁的。

二、只讲规定,不讲实际

在任何单位都是有规章制度的,作为领导,在处理涉及员工的问题的时候,一定要考虑员工的实际情况,不能盲目照搬规定,死脑袋一根筋,不懂变通。

这里并不是说,为了维护员工,去破坏单位的规定,而是作为一个有血有肉有感情的人,设身处地站在员工的角度去考虑一些问题,如果是自己自己会怎么做,从而不偏不倚地处理一些问题,要让员工从情感上也服气。

三、高高在上,颐指气使

在员工最讨厌领导排名中,官僚作风严重的领导最受诟病,是员工公认最不喜欢的领导,我个人也非常不喜欢这种领导。这是21世纪了,都讲究自由平等,高高在上,你“演”给谁看。

在一起共事,大家虽然有有分工的不同,但人格上都是平等的。你是领导,我是员工,我自然会尊重你,但你拿鸡毛当令箭,吆五喝六,把自己整的高高在上,好像高人一等,对不起,没人看你装逼。

四、情绪泛滥,随意指责

控制不住情绪的领导,不是好领导。一个人以为自己是领导,就不分对错,随便骂人,甚至无缘无故骂人,只能说这个领导真心很差劲,没有一点领导水平。

尤其在批评人的时候,要分清楚是在发泄情绪,还是为了解决工作中的问题。作为领导的,在遇到问题的时候,一定要多问问员工为什么,多了解实际情况,切勿一点不如意就随意指责,你的指责换来的都是疏远。

五、不爱学习,水平低下

越是优秀的员工,对领导的要求就越高,所以,领导在管理优秀的员工的时候,一定不能以强权压制,拿自己的头衔压人,事实上任何时候,头衔都是辅助的,领导水平和能力才是员工信服的关键。

领导水平不高,就会导致下面的员工成长缓慢,正所谓兵熊熊一个、领导熊熊一窝,越是大领导越要加强学习,从更高的格局和思想层面去指导员工,让员工提升思想觉悟和工作技能,从而让员工更好地工作。

六、小肚鸡肠,斤斤计较

领导凭借什么服人,当然是以才服人、以德服人,如果作为领导的,和员工一个样子,小肚鸡肠,斤斤计较,那员工打心底里也不觉得你这个领导怎么样,不服气自然就早晚出问题。

领导一定要有格局和胸怀,知道什么事情重要、什么事情次要,什么事情必须严肃处理,什么事情可以讲讲感情。任何事情都锱铢必究肯定是不对的,一定要把握住员工的心理。

七、知人善任,量才而用

曾经有位老领导说过这样一句话:你要把最放心的人,放在最不放心的岗位上,把最不放心的人,放在最放心的岗位上。很有道理,讲的就是知人善任、量才而用。

作为领导有两大项工作,一是精准用人,二是鼓舞士气。把工作安排给不合适的人,员工肯定干的艰难,而且结果也不一定好,了解下面员工的特点长处很重要,因为只有在生活中了解了,工作中才能合理安排。

【结语】现在这个社会,都讲领导力,领导具备领导力,就自然能管理好员工,员工也会信服并扎实工作。

关于领导和管理,其实是一个很大的范畴,需要持续的学习,和不断的实践,光看我这一篇回答是远远不够的,而且有些问题你不自己亲自实践,你永远感受不到。

所以,当领导虽然也不容易,但只要你“三观”端正,做什么事情于情于理,不断学习,你也会成为一个好领导的,员工也会服从管理、创造效益的。

好领导都是实践中锻炼出来的,不要畏首畏尾,不要怕丢失面子,加油,你可以的。

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